北京同仁堂“贴牌”迷雾：品牌授权乱象背后的信任危机与治理挑战

当消费者在电商平台搜索“北京同仁堂”时，面对琳琅满目的“西洋参片”“秋梨枇杷膏”“足浴包”，却发现同一产品有不同生产厂家、不同出品方，甚至外包装和价格差异悬殊——这种困惑在社交平台上层出不穷。近日，红星资本局调查揭开谜底：市面上多数“北京同仁堂”产品并非集团直接出品，而是由旗下两家子公司（北京同仁堂兴安保健科技有限责任公司、北京同仁堂（四川）健康药业有限公司）授权生产销售，且使用子公司自有商标（如“内廷上用”“朕皇”），而非集团核心的“同仁堂双龙商标”。这场“嫡系”与“贴牌”的争议，暴露出百年老字号在品牌扩张中的深层治理困境。

一、产品乱象：从“双龙标”到“子品牌”，消费者陷入认知迷宫

1. ​电商平台：“北京同仁堂”产品的“千面万象”​​

在淘宝、拼多多等平台，“北京同仁堂西洋参片”等热门产品呈现“一产品多厂家、多规格、多包装”的特征。以淘宝阿里健康大药房为例，仅一款由北京同仁堂兴安保健出品的西洋参片，就有5种规格（52g-250g）、2种瓶身颜色（红/黄），生产厂家涉及云南京密食品、安徽诚新堂等；拼多多“内廷上用健康旗舰店”的西洋参片则为110g红色瓶身，另一“内廷上用滋补养生旗舰店”的同款产品是50g蓝色瓶身。这些店铺虽标注“旗舰店”，却未列入北京同仁堂集团官网公布的“官方旗舰店”名单。

2. ​产品范围：从食品到医疗器械，“贴牌”覆盖大健康全品类​

乱象不仅限于食品，更延伸至硅酮凝胶、热敷贴、三伏贴等医疗器械及日用品。红星资本局调查发现，这些产品的出品方多为北京同仁堂兴安保健或北京同仁堂（四川）药业，生产厂家则遍布全国各地，如安徽宝栀堂、云南京密食品等。消费者难以通过产品外观直接判断是否为“嫡系”，只能依赖“北京同仁堂”字样的心理暗示。

二、授权链条：子公司“自主招商”与集团“否认授权”的矛盾

1. ​子公司角色：授权生产与销售的“中间商”​​

北京同仁堂兴安保健和北京同仁堂（四川）药业虽为北京同仁堂集团下属公司（股权穿透后均由集团控股），却在实际操作中扮演“品牌运营商”角色：

• ​委托生产​：向指定工厂下达生产需求（从功效、成分到包装设计均可定制），工厂仅负责生产并收取出厂价，不参与销售环节。
• ​授权销售​：通过招商人员向经销商发放授权书，允许其在线上线下渠道销售“内廷上用”“朕皇”等子品牌产品。招商人员称“网上买到的基本都是贴牌”，且合作门槛低（“只要能销售出去就行”），一万盒起订，费用几万到几十万不等。

2. ​集团态度：多次否认对外授权，却难割舍子公司关联​

北京同仁堂集团近年多次发布声明，强调“从未允许下属公司使用‘同仁堂’商标、字号对外开展招商加盟”，并指出“同仁堂双龙商标”仅集团自身可使用，未经授权使用均属侵权。但矛盾在于：

• ​股权与管理权分离​：子公司为集团控股企业（如北京同仁堂兴安保健由港股同仁堂科技持股51%，后者为集团孙公司），集团对其品牌使用行为负有管理责任。
• ​商标使用“擦边球”​​：子公司虽未直接使用“同仁堂双龙商标”，但注册“内廷上用”“朕皇”等商标，并在产品包装突出“北京同仁堂”字样，利用消费者对母品牌的信赖引流。

三、法律风险：品牌稀释与消费者信任危机的双重隐患

1. ​商标与不正当竞争风险​

根据律师分析，子公司行为可能涉及多重法律问题：

• ​商标近似与虚假宣传​：若“内廷上用”“朕皇”商标与“同仁堂”标识构成近似，或宣传中暗示与集团关联（如突出“北京同仁堂”字样），集团未及时制止的，可能被认定未尽品牌管理义务，需承担连带责任。
• ​消费者混淆与欺诈​：消费者基于“北京同仁堂”字号的合理信赖购买产品，若实际体验与预期不符（如质量参差不齐），可能引发集体诉讼，集团或因“未有效区分品牌”无辜被诉。

2. ​品牌价值稀释与信任崩塌​

北京同仁堂作为350余年历史的中华老字号，核心价值在于“品质与信誉”。但“贴牌”乱象导致：

• ​品牌档次拉低​：低价、同质化产品充斥市场，削弱“同仁堂=高品质”的认知；
• ​信任危机蔓延​：消费者从“分不清嫡系贴牌”到“怀疑全是假货”，最终可能放弃选择该品牌，转向更透明的竞品。

四、深层症结：老字号扩张中的“集权与分权”失衡

1. ​集团管控缺位：子品牌授权缺乏统一标准​

北京同仁堂集团虽声明“未授权招商”，但对子公司的品牌使用行为缺乏有效约束。子公司为追求规模扩张，通过授权模式快速覆盖大健康品类（保健食品、医疗器械等），却未建立统一的质量管控、价格体系和渠道管理标准，导致市场乱象丛生。

2. ​商业模式矛盾：“授权增收”与“品牌护城河”的冲突​

子公司通过授权模式可快速扩大市场份额、增加收入，但过度授权必然稀释品牌核心价值。集团在“短期收益”与“长期品牌资产”间摇摆不定：既依赖子公司贡献业绩，又无法通过声明切割责任，陷入“管则影响利润，不管则品牌受损”的两难。

五、破局之道：从“声明切割”到“系统治理”

1. ​明确品牌架构，划清“嫡系”与“子品牌”边界​

集团需梳理品牌矩阵，明确“同仁堂双龙商标”（核心品牌）与“内廷上用”“朕皇”（子品牌）的定位与视觉区分：

• ​核心品牌​：仅用于集团直营的高价值产品（如药品、经典中成药），严格限制授权；
• ​子品牌​：独立命名、独立标识，避免与“同仁堂”字样捆绑宣传，明确标注“XX公司出品”以区分责任主体。

2. ​强化集团管控，建立全流程质量与授权监管​

• ​统一授权标准​：子公司授权需经集团审核，明确授权范围、质量标准、价格区间，禁止“定制化贴牌”导致的品质参差；
• ​渠道透明化​：在官网公示官方旗舰店、授权经销商名单，电商平台产品页强制标注出品方、生产厂家及商标归属，减少消费者信息不对称；
• ​质量追溯体系​：建立从原料采购到终端销售的全链路追溯系统，确保子品牌产品质量可查可控。

3. ​重塑消费者信任，从“声明”转向“行动”​​

集团需超越“否认授权”的被动回应，主动承担品牌管理责任：

• ​公开品牌白皮书​：向消费者说明品牌架构、子品牌定位及授权规则，消除“贴牌=假货”的认知误区；
• ​设立消费者维权通道​：针对子品牌产品问题，建立快速响应机制，避免“踢皮球”式推诿；
• ​聚焦核心优势​：回归“品质为本”的老字号初心，通过核心产品（如安宫牛黄丸、六味地黄丸）的品质升级，重建“同仁堂=可信赖”的品牌心智。

结语：老字号的“守”与“变”

北京同仁堂的“贴牌”争议，本质是传统品牌在现代化扩张中“规模与质量”“集权与分权”的失衡缩影。消费者困惑的从来不是“子品牌”本身，而是“子品牌能否承载母品牌的信誉”。集团若继续以“声明切割”回避管理责任，只会让品牌价值在乱象中持续耗散；唯有通过系统治理明确边界、强化管控、重塑信任，才能让“同仁堂”这块金字招牌在新时代继续闪耀。毕竟，老字号的生命力，终究源于对品质的敬畏与对消费者的真诚。