传统商超突围记：高鑫零售如何用即时零售与大润发Super实现逆势增长

2025财年营收715亿，净利润3.86亿——这是高鑫零售交出的亮眼成绩单。在资本动荡与行业寒冬中，这家传统商超巨头不仅成功扭亏为盈，更以战略重构和业态创新书写了转型典范。

即时零售：传统商超的”第二增长曲线”

当电商冲击遇上消费习惯变迁，高鑫零售将线上业务打造成了盈利的关键支柱。2025财年，其线上B2C营收同比增长6%，线上业务占比达36.5%，其中自有APP”大润发优鲜”功不可没。

即时配送网络成为制胜法宝——门店5公里范围内的”1小时到家服务”，完美契合现代消费者的即时需求。无论是急需晚餐食材，还是临时采购日用品，消费者都能在指尖轻点间获得满足。

多平台整合策略进一步扩大了流量入口：与淘鲜达、饿了么等平台的合作，如同在不同路口设置”购物入口”，捕获了习惯各异的消费者群体。智能化的”仓拣配”系统则保障了线上业务的高效运转，订单拣货效率提升30%，成本降低15%。

价格与体验的双重优化同样关键——线上线下价格实时同步消除消费者疑虑，20000+SKU覆盖高频需求商品。最终用户复购率提升至45%，证明即时零售模式已获得市场认可。

大润发Super：社区商业的新物种

在全渠道战略下，大润发Super成为高鑫零售的”新宠”。2025财年新开4家门店至33家，同店销售增长5.9%，验证了其商业模型的可行性。

精准定位社区需求——1500-3000平方米的适中规模，精选5000-8000款商品，其中1000多款坚持长期低价策略。9.9元洗发水、4元蛋挞等爆款商品吸引周边居民，社区食堂更解决上班族”吃饭难”问题，增加消费频次。

供应链优势转化为价格竞争力——自有品牌”超省””润发甄选”占比提升至15%，源头直供模式降低采购成本10%。聚焦中式预制菜和地方特色商品，如扬州包子、无锡酱排骨等，满足消费者对地方美食的追求。

会员制运营成效显著——会员数超36万，复购率65%，年费仅为山姆一半(198元)，让更多消费者享受会员优惠。

资本变局下的战略定力

2025年2月，阿里巴巴彻底退出高鑫零售，德弘资本接盘。这场”去阿里化”变革，考验着高鑫零售的战略连贯性。

过去八年，阿里对高鑫零售的数字化转型起到关键推动作用。如今独立发展，高鑫零售展现出强大的战略定力——通过关停亏损门店、裁员1.6万人，销售费用减少12.06%，为盈利释放空间。

未来，高鑫零售将聚焦三大方向：优化商品结构，淘汰低效商品；强化自有品牌建设；提升商品陈列与场景体验。这些举措直指”商品力驱动业绩增长”的核心目标。

结语：在消费分级与竞争白热化的市场环境中，高鑫零售的转型之路证明传统商超仍有可为。即时零售与大润发Super的成功实践，为行业提供了可借鉴的转型样本。未来如何在商品力、体验感与资本运作间找到平衡点，将是其持续增长的关键。