传统超商寒冬启示录：从超市革命到新零售进化的商业达尔文主义

一、传统超商的“绝对寒冬”：线下流量枯竭的致命一击

2024年的传统超商，正经历着一场堪称“绝对寒冬”的生存危机。67家超市巨头一年内门店数缩减3037家，大润发、沃尔玛等零售巨头皆未能在这场“大逃杀”中幸免。探究其背后根源，最本质的原因是线下流量的彻底枯竭。

在电商与即时零售的冲击下，线下流量正以不可逆的趋势向线上转移。电商与即时零售平台（如美团、饿了么、京东到家）以及新型商超的自营APP，通过高效的骑手网络，将供应链部署到消费者家门口3 – 5公里范围内，实现了“流量的线上化”。消费者的需求从过去的“集中储存式采购”转变为“即需即用的碎片化状态”，人无需再专门移动到线下门店，商品通过数字订单和骑手网络直接流动到消费者手中。这意味着线下门店作为消费者购物最终场所的核心功能被彻底颠覆，其依赖的“逼出来的人流”模式难以为继。

对于消费者而言，线下购物体验差、成本高。以杭州为例，交通拥堵、天气不佳，一年中适合出门的天气屈指可数。逛超市来回可能需要1小时，还需提着大包小包，寻找车位、排队结账、应对糟糕天气等问题，都带来了极大的负向体验。相比之下，线上配送费通常仅3 – 5元，远低于开车出门的油费和停车费，30分钟的等待时间也远少于亲自出门的1 – 2小时。在这种背景下，线下消费自然逐渐萎缩低迷。

二、超市革命：曾经颠覆传统的零售霸主

回顾历史，超市本身便是一场颠覆传统零售的伟大革命。20世纪30年代，美国纽约开设了世界上第一家真正意义上的超市——King Kullen。“超市”（super market）的“超级”之处，在于其对传统杂货店的全面颠覆，包括效率、权力与体验。

在超市出现之前，传统的供销社模式以杂货店为主，购物过程依赖店员取货、称重、报价。这种模式存在诸多弊端：一是效率极低，消费者需等待、沟通，店内商品陈列种类有限；二是权力关系不对等，信息完全掌握在店员手中，消费者无法自由比较商品，价格不透明；三是体验拘束，购物过程充满社交压力和不确定性。

而超市通过四大核心创新，彻底改变了这一局面：

自助服务与开架陈列：撤掉柜台，将商品直接呈现在顾客面前，消费者获得了触摸、比较、阅读标签的自由，购物从“任务”变为“探索”，激发了随机购买和冲动消费，同时将理货、选择的工作从店员转移给顾客，实现了人力成本的极致压缩。货架还充当了仓库的作用，提高了空间利用率。
海量SKU与低价策略：得益于自助服务降低的人力成本和巨大的卖场面积，超市实现了海量的SKU，让消费者一站式购齐生活所需。通过大规模采购，向上游供应商压降采购成本，获得定价优势。超市以低价销售为武器，将“天天平价”概念植入消费者心中，通过薄利多销获取总利润，迅速摧毁了无数传统小店。
购物车与停车场：购物车解放了顾客的双手，鼓励“买得更多”；庞大的停车场吸引了愿意开车过来进行一周甚至一个月补给的中产家庭消费者，定义了现代人的采购节奏和消费量级，将零售的战场从街区路口扩张到城市交通枢纽。
标准化运营与连锁扩张：超市建立了一套标准的运营流程，从货架陈列、商品分类到收银系统，使得连锁经营成为可能。消费者无论走进哪个城市的同一家超市品牌，都能获得高度可预期的体验和商品，这种“确定性的安全感”成为品牌忠诚度的基础，也为资本的快速扩张提供了前提。

超市用工业时代的流水线思维重构了零售业，实现了权力的转移（将选择权和信息权交给消费者）和效率的革命（通过规模效应创造低价与便利），迅速成为零售业的霸主。

三、传统超商的“过时”：商业模式的核心短板

然而，任何革命所建立的王朝都有其生命周期，超市模式的核心优势在今天恰恰成为了杀死它的因素，这可谓是一种“盈亏同源”。

传统超市过去的利润核心是“钓鱼大法”：将大米、白菜、卫生纸等民生商品以低价甚至亏本销售，吸引消费者进店（这些商品通常放置在二楼或负一层，让消费者在购物过程中充分贡献流量价值），然后通过衣服、化妆品、小家电等高毛利商品实现盈利，用高毛利商品的利润补贴民生商品的亏损。这种模式本质上是折腾消费者，是反人性的。

相比之下，山姆、Costco、盒马等新零售玩家采用了“会员制”模式，进门先收取几百块会员费，精准吸引有钱、讲究、爱囤货的中产家庭。然后，他们通过提供普通超市见不到的独家爆款商品（如山姆的烤鸡、瑞士卷，盒马的活龙虾、帝王蟹、网红甜品）实现盈利。这些商品不仅好吃、显档次、价格还不贵，且具有稀缺性，为消费者提供了必须线下逛一次的理由。

此外，如今的手机就是一个无限大、懂消费者心思的超级商场，传统超市几百平米的货架与之相比毫无吸引力。传统超市不仅体验越来越差，而且不思进取，最终导致自己真正赚钱的业务被竞争对手一锅端。